U bent hier: Home > ZM Events > Terugblik events > Voorjaarsbijeenkomst 2008 > Verslag Voorjaarsbijeenkomst 2008

Verslag 2008

Verslag voorjaarsbijeenkomst 2 juni 'De bestuurder beoordeeld'
Sparren gebeurt veel te weinig

De omgeving waarin zorgbestuurders werken wordt steeds complexer. Dat maakt de beoordeling van de bestuurder door de toezichthouder er niet makkelijker op. Waar moet het beoordelingsgesprek over gaan? Een stapje terug: wat is eigenlijk de rol van bestuurders in deze tijd, en hoe werken bestuurder en toezichthouder constructief samen?

Belangrijke aanleiding voor deze ZM voorjaarsbijeenkomst is de snelle wisseling van bestuurders van de afgelopen tijd. Was de gemiddelde verblijfsduur van bestuurders niet lang geleden nog gemiddeld zes jaar, op dit moment is deze zo´n drie tot vier jaar. Vertrekken er normaal gesproken tussen de dertig tot vijftig bestuurders in een jaar, nog niet op de helft van 2008 waren al veertig bestuurders vertrokken. Dagvoorzitter Marlies Ott, verbonden aan het Erasmus CMDz als programmadirecteur van de Top Class: "Deze feiten doen ons stilstaan bij de rol en beoordeling van de bestuurder. Ook gaan we in op de samenwerking tussen bestuurder en toezichthouder. Wat wordt verwacht van een capabel bestuurder? Wat is goed toezicht?"

Sprekers en dagvoorzitter
Sprekers: J.C.F.M (Jacques) Aghina, directeur NVZD, J.J.K. (Jacques) Gerards, directeur NVTZ, D. (Buby) den Heeten, Dirkzwager Advocaten & Notarissen, E.I. (Edith) Schippers, VVD Tweede Kamerfractie, M.G. (Margrietha) Wats, Galan Groep, W.K. (Wilma) van der Scheer, instituut iBMG Erasmus Universiteit Rotterdam. Dagvoorzitter: M. (Marlies) Ott, Erasmus CMDz, Erasmus Universiteit Rotterdam, Programmadirecteur Top Class.

Verduidelijk professioneel handelen
Edith Schippers, vice-fractievoorzitter van de VVD schetste een algemeen kader voor de middag: "We vragen steeds meer van bestuurders in de zorg, terwijl het onduidelijk is waar het in de sector naar toe gaat. Neem het DBC-traject. Het is onbekend wanneer welke stappen moeten worden genomen, het eindplaatje is niet duidelijk. Daarvoor is een marsroute nodig, in de zin van: dit jaar staan we hier, dat jaar staan we daar. Politiek Den Haag is daar verantwoordelijk voor. Bestuurders kunnen ook zelf veel doen om duidelijkheid te scheppen in wat ze doen: transparant zijn in wat ze leveren en wat niet, in kwaliteit, beloning enzovoort, en heldere afspraken maken met de raad van toezicht."

Ook Wilma van der Scheer, zakelijk directeur van het Erasmus CMDz, gaf aan dat bestuurders zélf stelling moeten nemen als het gaat om hun professionele rol. "De legitimeringsbasis van bestuurders is wankel. Waar staan zij voor? Welke belangen spelen er op de bestuurstafel? Welke afwegingen worden er gemaakt? Voor veel mensen, in- en extern, is dat vaak niet helder. Door hun professioneel handelen te verduidelijken, kunnen bestuurders meer inzicht geven in en begrip krijgen voor wat er gaande is. Bestuurders hebben vaak jarenlange ervaring in de zorg, en er wordt veel geïnvesteerd in bijscholing en opleiding. Dat is hun kracht. Deze kennis en dit gezag kunnen zij veel meer laten gelden. Een reactie van een bestuurder: "Laten wij ons toch veel duidelijker in het publieke debat mengen en vertellen waar onze eigen waarden en normen liggen, en ook waar we niet op wensen aangesproken te worden."

Wie stuurt de beoordeling van de bestuurder aan?, vroeg de dagvoorzitter. Jan Aghina, directeur Vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg (NVZD): "Bestuurder en toezichthouder moeten van tevoren afspreken waar het beoordelingsgesprek over gaat. Als het gaat over de financiële resultaten, het adherentiegebied, of bijvoorbeeld het ziekteverzuim, dan zitten we denk ik op de verkeerde weg. Daar gaan met name managers over. Bestuurders zijn er vooral voor de communicatie, de visie en strategie van de organisatie, de manier waarop het bedrijf is ingebed in de omgeving. Daar kunnen zij op afgerekend worden."   

Ongelijkheid
Ook de beoordeling van de toezichthouder door de bestuurder kwam aan bod. "Dan is er toch een fundamentele ongelijkheid", zo merkte iemand uit de zaal op. "Ik heb nog nooit gehoord dat een raad van bestuur tegen een raad van toezicht zegt: uw functioneren was het afgelopen jaar voor de zoveelste keer onder de maat, u moet nu gaan. Andersom kan dat natuurlijk wel. In die ongelijkheid kunnen bestuurders zich niet vrijuit geven in een beoordelingsgesprek." Jacques Gerards, directeur Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) reageerde hierop: "Er zijn wegen om dit op te lossen. Door er bijvoorbeeld extern iemand bij te halen. Op dit moment zijn er ook, naar analogie van wat woningcorporaties doen, gedachten over een visitatieachtig systeem. Niet alleen voor de commissarissen maar juist voor de hele zorginstelling. De organisatie, het bestuur en de commissarissen worden in hun onderlinge relatie geëvalueerd en in hun bijdrage aan het doel waar ze voor staan. Dan kan daar ook uit komen dat de raad van toezicht de zwakste schakel is. Die vorm van evalueren is heel helder; dat zou een goede aanvulling zijn." 

Blijf communiceren
Jan Aghina, directeur Vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg (NVZD): "Voor mij is het van wezenlijk belang dat bestuurders jaarlijks de gelegenheid nemen om met de raad van toezicht te sparren. Dat gebeurt veel te weinig. Alle gremia – managementteam, medische staf, ondernemingsraad, cliëntenraad – spelen daar een rol bij. Het wachten op termijnen is nonsens, je moet gewoon kijken of mensen functioneren. Wat mij betreft mag je best tien jaar zitten, als je maar een goede bijdrage hebt." Buby den Heeten, Dirkzwager advocaten & notarissen, legde ook de nadruk op een goede en tijdige communicatie: "Wij zien heel vaak dat er zich een probleem ontwikkelt, maar de bestuurder kijkt het nog even aan. Op een gegeven moment komt het hoge woord eruit en is het proces onomkeerbaar. Als je over en weer elkaar zo snel mogelijk informeert, kun je problemen in een vroeg stadium tackelen."

Buby den Heeten hield een praktisch verhaal, waarin hij verschillende stenen in de vijver gooide: "Is een meerhoofdige raad van bestuur wel gewenst? In het algemeen blijken organisaties met een eenhoofdige raad van bestuur het beste te presteren. Denk eens na over het concurrentiebeding. Maar bovenal: blijf communiceren. Zorg dat je voortdurend met elkaar in gesprek bent en dat dat gesprek laagdrempelig is. Je hebt dan één of twee vertrouwenspersonen nodig."  

Gewogen set van mensen
Margrietha Wats, partner bij de Galangroep in Baarn, ging - naast de betekenis van corporate governance in de zorg - vooral in op de vraag wat goed toezicht is. "De beoordeling van de bestuurder is zo goed als de samenstelling en de vaardigheden van de raad van toezicht", was een van haar stellingen. Het gaat om een gebalanceerd profiel, een gewogen set van mensen (zie typologie raad van toezicht). "Hoe je de functies verdeelt, hangt af van het hele samenspel van mensen en persoonlijkheden. Je kunt best functies missen, als je maar je zwakke punten in beeld hebt. Mis je bijvoorbeeld een observator, zorg dan dat je beter naar je accountant luistert. En, het klinkt simpel maar het is makkelijker gezegd dan gedaan: 'It takes two to tango'. Het gaat om zowel het samenspel binnen de raad van toezicht als het samenspel met de directie. Daarvoor is een gedeeld kader over de missie, de strategie en het ambitieniveau van de organisatie noodzakelijk."

Al met al een boeiende middag die genoeg stof tot nadenken gaf. De presentaties van de lezingen kunt u downloaden.