U bent hier: Home > ZM Events > Terugblik events > ZM Masterclass 2009

ZM Masterclass 2009

Hier vindt u de verslagen van de 4 bijeenkomsten van de ZM Masterclass van het voorjaar van 2009.

Bijeenkomst 1 Bekijk hier de foto's

Bijeenkomst 2 Bekijk hier de foto's

Bijeenkomst 3 Bekijk hier de foto's

Bijeenkomst 4 Bekijk hier de foto's

Bijeenkomst 1
Publiek-private samenwerking in de zorg
In kasteel Montfoort is de aftrap gegeven voor de tweede ZM Masterclass voor bestuurders en toezichthouders in de zorg. In deze eerste sessie van een serie van vier gingen drie deskundigen in op de vuistregels voor een succesvolle publiek-private samenwerking. Centraal stonden vragen als: welke samenwerkingsstrategieën zijn er , wat zijn de voor- en nadelen, en welke constructie past het beste bij een organisatie.

Sprekers
Middagvoorziter:  Jacques Gerards, directeur NVTZ
Paul Coumans: eigenaar PaulCoumans
Bram van Vliet: partner Ons Ziekenhuis
Fulco Simon: associate AKD Prinsen van Wijmen
klik op de naam van de spreker om de presentatie als PDF te downloaden

Samenwerking, een huwelijk
‘Iemand omschreef samenwerking als een soort van huwelijk, en dat is het ook', begon Paul Coumans, de eerste spreker, zijn hoorcollege. Daarnaast benadrukte hij dat het een kwestie is van lange adem: het kan achttien tot twintig jaar kan duren voordat een keten, waarbij tal van organisaties betrokken zijn, goed functioneert. Als voorbeeld noemde hij de casus van de spoedeisende hulp, waarvoor in Nederland in de jaren tachtig de basis is gelegd door een aantal professionals uit verschillende werkvelden om te komen tot samenwerking tussen de talloze organisaties die bij een ongeval  of ramp betrokken zijn. Deze samenwerking is  gekoppeld aan een stappenproces waarin de patiënt centraal staat, de stappen die de patiënt doorloopt van het moment van een alarmering die bij de meldkamer binnenkomt tot het moment waarop de patiënt uit een ziekenhuis  of revalidatiecentrum ontslagen wordt.  Dat alles met het doel dat het jaarlijkse aantal dodelijke slachtoffers daalt.  Er zijn van tevoren afspraken gemaakt, die bijvoorbeeld moeten voorkomen dat een  slachtoffer met hersenletsel in een ziekenhuis belandt waar geen neurochirurg aanwezig is.  Rapporten, zoals ‘De keten rammelt' uit 1995, getuigen ervan dat samenwerken nog niet zo gemakkelijk is. Behalve binnen de eigen instelling, die al tal van lagen kent, is het geen sinecure om met een groot aantal organisaties tot afstemming te komen; een goede sturing en helderheid over de reden tot samenwerking zijn daarbij onontbeerlijk.  ‘Samenwerken betekent inleveren van eigenbelang: iedereen moet zijn best doen voor elkaar', aldus Coumans.

Investeren in kwaliteit van zorg
Bram van Vliet, de tweede spreker,  zette de visie uiteen van Ons Ziekenhuis, een private investeerder die  in een periode van tien jaar een samenwerking wil opbouwen  van minimaal vijf middelgrote ziekenhuizen en kwalitatief tot de top vijf in Nederland behoren. Om dat te bereiken wil deze partij samen met specialisten, managers en medewerkers van deze ziekenhuizen investeren in de zorg.

De gefaseerde invoering van de prestatiebekostiging  noodzaakt de ziekenhuiswereld tot een omslag, van een stelsel van aanbodgerichte zorg naar een stelsel van vraaggerichte zorg waarbij de wens van de patiënt centraal staat.  Dit om kwalitatief goede en betaalbare zorg te kunnen blijven garanderen.  Om echter efficiënter te werken en tot een hogere marge te komen, moeten ziekenhuis en specialisten inzicht hebben in de inkomsten en kosten van een Diagnose Behandel Combinatie (DBC).  Welke zijn winstgevend en welke verliesgevend ? Wat leveren tien heupen meer of minder ons op?  ‘Pas als de specialist voor de kosten van zijn DBC verantwoordelijk wordt gemaakt, gaat hij beseffen dat hij daar aandeel in heeft. En dat besef is er in het geheel nog niet', constateert Van Vliet. Dat ziekenhuis moet ook veel doen wat het goed doet en niet doen wat het niet goed doet. Is er bijvoorbeeld wel voldoende markt in ons gebied voor een specialisme als gynaecologie?Is het antwoord ‘nee' omdat het gebied sterk is vergrijsd, dan is het devies: niet meer doen. ‘Verwijs de klant door naar een ander ziekenhuis dat hem wel kan helpen.  Een ziekenhuis hoeft zich niet te schamen voor samenwerking met anderen. Die samenwerking is zelfs keihard nodig om kosten te besparen.' Waar het naar toe moet is dat een ziekenhuis een onderneming wordt  met specialisten het gevoel hebben: dit ziekenhuis is van ons. Voor Ons Ziekenhuis mag dat zo ver gaan dat de specialist de mogelijkheid heeft te investeren in zijn eigen ziekenhuis door aandeelhouder te worden.

DBFM/O , investeren in zorgvastgoed
De derde spreker, Fulco Simon, ging in op een fenomeen dat uit Engeland is overgewaaid: DBFM/O (design, build, finance, maintain en operate). Bij deze vorm van publiek-private samenwerking gaat de opdrachtgever een overeenkomst aan met één opdrachtnemer,  een consortium,  voor het hele traject, van ontwerp, bouw en financiering tot onderhoud en eventueel facilitaire dienstverlening. De opdrachtgever schrijft niet langer voor tot in details, maar stelt functionele, kwalitatieve en resultaatgerichte eisen op, zodat de opdrachtnemer geprikkeld wordt om met de beste en meest efficiënte oplossing te komen. Kortom, een andere opstelling van de publieke opdrachtgever lokt een andere reactie uit van de markt.

De opdrachtnemer zorgt voor de voorfinanciering van de bouw, de opdrachtgever betaalt een periodieke beschikbaarheidsvergoeding al naar gelang de opdrachtnemer aan de  eisen heeft voldaan. Het principe van DBFM/O is dus een meerwaarde te bereiken: een betere kwaliteit voor een lagere prijs, een hogere kwaliteit voor dezelfde prijs, of bedrijfseconomische optimalisatie. In Nederland zijn al diverse projecten volgens het DBFM/O-model gerealiseerd, zoals de renovatie van het gebouw van het Ministerie van Financiën, het eerste publiek-private samenwerkingsproject voor rijkshuisvesting. De renovatie werd in december 2008 voltooid en met een kostenbesparing van 15 procent in vergelijking met traditionele aanbesteding. Volgens Simon kan ook de zorg gebaat zijn bij DBFMO-contracten,  onder de huidige omstandigheden van onzekerheid en marktwerking. Er zijn echter nog drie barrières die het gebruik van zo'n integraalconcept in de weg staan: het ontbreken van de btw-vrijstelling, de dbc-vergoedingenstructuur en de hogere zekerheden die financiers eisen.

 

Bijeenkomst 2

Werving en selectie, een vak apart
Tijdens de tweede sessie van de ZM Masterclass, op donderdag 11 februari in Kasteel Montfoort, stond de werving en selectie van bestuurders en toezichthouders centraal. Vier sprekers gingen in op vragen als: wat is de rol van de bestuurder en toezichthouder bij werving en selectie en disfunctioneren, waarop moet het accent liggen in het voortraject en welk beoordelingsmodel past het beste bij de organisatie.

Match of mismatch
De zorgsector heeft te maken met vele veranderingen. Marktwerking en kostenbeheersing, de invoering van dbc's, de veranderende rol van de Raad van Toezicht en de zorgbrede Governance Code, maken het de bestuurder en de toezichthouder niet makkelijk. De ontslaggolf in de top van de zorgsector zorgde driekwart jaar geleden voor vette krantenkoppen. Het spanningsveld waarin bestuurders opereren en een gebrek aan zelfreflectie, worden onder andere als redenen aangevoerd voor het ontstaan van conflicten met alle gevolgen van dien. Hoe kan opnieuw een mismatch worden voorkomen?
Volgens Jan Aghina moeten we bij werving en selectie beginnen met het stellen van de vraag : in wat voor organisatie bevinden we ons, in wat voor situatie bevindt zich onze organisatie, en wat hebben we nodig? Hij refereerde onder andere aan het Ansoff-model, dat ervan uit gaat dat in bepaalde fases van de onderneming een bepaald soort leiderschap nodig is. Het zorgvuldig opstellen van een profiel kan voorkomen dat er een discrepantie ontstaat tussen de werkelijkheid enerzijds en wat er verwacht wordt van de bestuurder anderzijds. Ook benadrukte hij het belang van het samenstellen van teams van mensen die elkaar aanvullen en die weten hoe het spel in de zorg in elkaar steekt.
Profilering is volgens Jacques Gerards ook voor een Raad van Toezicht de eerste steen van kwaliteit. Hij bood de deelnemers van de Masterclass handvatten die houvast bieden bij het opstellen van een profiel voor een Raad van Toezicht en zijn leden: de elementen van een profiel voor leden en leiding, en een checklist voor een geslaagde Raad van Toezicht.

Elementen van een profiel
1. bekwaamheid (zelfbeeld, zelfinzicht)
2. competenties (denkvermogen, kennis en kunde, vaardigheden, ervaring)
3. karakter (moed, integriteit, onafhankelijkheid)
Ontbreek het de Raad van Toezicht aan expertise om bijvoorbeeld te toetsen of de kandidaten voldoen aan het profiel, dan is het advies van Gerards een deskundige in te schakelen.

Twee praktijkvoorbeelden
Marianne Waling-Huijsen met de deelnemers van de Masterclass in gesprek over twee praktijkvoorbeelden. In beide voorbeelden staan twee organisaties aan de vooravond van een fusie. In de ene casus trekken beide voorzitters zich terug, en werven de overige leden drie nieuwe leden, onder wie een onafhankelijke voorzitter. Tijdens het fusieproces wordt uitgebreid gesproken over waar de organisatie voor wil staan en hoe ze dit wil bereiken. Na de procedure is er een Raad van Toezicht waarin de volgende expertises zijn vertegenwoordigd: bestuurskunde, huisvesting en bouwzaken, financiën, cliëntenvertegenwoordiging, juridische zaken, sociaal management, en ethiek en zorginhoud. Jaarlijks is er overleg tussen bestuurders, toezichthouders, cliëntenraad, ondernemingsraad én managementteam, waarin de te verwachten ontwikkelingen besproken worden. Na dit overleg wordt het jaarplan opgesteld. Deze Raad van Toezicht toetst op organisatie, financiën én inhoud. In de andere casus hebben de Raden van Bestuur de samenstelling van de nieuwe Raad van Bestuur al bepaald, en wordt dit overgenomen door de Raden van Toezicht. Voor de nieuwe Raad van Toezicht brengt elke partij vijf leden in. Voorspraak voor een onafhankelijke voorzitter wordt opzij geschoven. De tien leden bepalen wie de voorzitter wordt van de Raad van Toezicht. Wetende dat de voorzitter van de Raad van Bestuur uit organisatie A komt, is het gebruikelijk dat de voorzitter van de Raad van Toezicht uit organisatie B komt.

Evalueren en beoordelen
Hans van Mens presenteerde een leidraad voor een duidelijke en serieuze werving en selectie van bestuurders, zoals navraag doen bij referenties die zijn opgegeven. Een Raad van Toezicht kan zo voorkomen dat hij een bestuurder binnenhaalt, die eerder bij een andere instelling met veel hommeles is vertrokken. Ook raadt Van Mens aan een arbeidsovereenkomst aan te gaan voor bepaalde tijd en een proeftijd op te nemen . Verder zou de Raad van Toezicht elke drie maanden het functioneren van de Raad van Bestuur dienen te evalueren, onder andere wat betreft financiën, kwaliteit van zorg, personeelsbeleid en facilitaire voorzieningen. Een keer per jaar vindt er een beoordeling plaats. ‘Goed beoordelen kan alleen als je regelmatig evalueert', licht Van Mens toe. ‘Doe je dat pas na een jaar, dan ben je te laat als er problemen zijn.' Helderheid creëren in het functioneren van de bestuurder kan onder andere door in de statuten de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk te omschrijven. In het huishoudelijk reglement dienen de werkafspraken vastgelegd te zijn. Daarnaast dient men bij kritiek op het functioneren dient zo snel mogelijk te inventariseren wat er aan de hand is. Als een bestuurder niet voldoet, maak dan duidelijke afspraken over een verbetertraject , kom tijdig met een eindevaluatie en een eventueel voorstel tot beëindiging.

Docenten en hun lezingen
Middagvoorzitter is mevrouw drs. H.B. (Els) Teerlink MBA.
De heer dr. J.C.F.M. (Jan) Aghina,
Directeur NVZD-VHMZ-Nestores. Nederlandse Vereniging van bestuurders in de zorg.
Bijdrage over de visie van de NVZD op werving, selectie en disfunctioneren van bestuurders.
De heer J.J.K. (Jacques) Gerards,
Directeur NVTZ, Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg.
Bijdrage waarbij het accent ligt op het voortraject van werving en selectie, namelijk het voorbereiden van een profiel van de gevraagde bestuurder/toezichthouder.
Mevrouw M. (Marianne) Waling-Huijsen, toezichthouder
Aan de hand van twee concrete casussen wordt inzicht gegeven in de wijze waarop werving en selectie juist wel of juist niet zou moeten plaatsvinden.
De heer mr. J.J.W. (Hans) van Mens, AKD Prinsen Van Wijmen
De lezing bestaat uit 3 delen: de sollicitatiefase - inclusief voorbeelden uit de praktijk. Het beoordelen: hoe zou een goed beoordelingsmodel er uit kunnen zien? En ten derde: wat als het misgaat? Hoe netjes afhandelen?

 

Bijeenkomst 3

Marketing in de zorg, een noodzaak
Tijdens de derde sessie van de ZM Masterclass in kasteel Montfoort draaide alles om strategische marketing in de zorg. Aan de orde kwamen vragen als welke marketingstrategieën zijn er, hoe beoordeel ik wie mijn klant nu eigenlijk is, hoe kom ik er achter welke strategie het beste bij mijn instelling en klanten past, en is franchising de manier om een merk te positioneren? In 2015 is de zorgsector compleet veranderd:  keuzevrijheid van de consument viert hoogtij. Hij kiest de zorg die het beste bij hem past, voor zorg op maat. Hij laat zich daarbij leiden door zijn wensen, waarden en normen. Zoals hij ook afweegt voor welke opleiding, woning of vakantie hij kiest, kiest hij ook voor zorgproducten, afhankelijk van aspecten als kwaliteit, prijs, bejegening, aandacht en service.  De zorgondernemer doet er alles aan om klanten binnen te halen. Hij weet wie zijn klanten zijn en wat zij wensen, en hij  onderscheidt zich van zijn concurrenten door een uniek concept, waarmee hij  klanten en medewerkers aan zich weet te binden. De zorgconsument kan kiezen voor de beste dokter in Nederland of voor het nieuwe concept waarbij een herstelperiode in het buitenland is inbegrepen. Voor de oudere consument is er de luxe van uitgebreide verzorging en begeleiding aan huis of een gezellige woonzorgcombinatie waar bewoners elkaar zoveel mogelijk helpen.  Een utopie? Met strategische marketing kan de zorgondernemer de eerste stap zetten naar het zorglandschap van 2015, zo leert deze masterclass.

Klantdenken
Strategische marketing is een ondernemingsfunctie die onvervulde behoeften en wensen opspoort en definieert, daarvan de omvang en het winstpotentieel meet, bepaalt welke doelmarkten de onderneming het beste kan bedienen, vaststelt wat de meest geschikte diensten en programma’s zijn om gekozen doelmarkten te bedienen, en doet een beroep op iedereen in de organisatie om superieure klantwaarde te creëren (Kotler, 2003).  Een zorgaanbieder die in staat is klantwaarde te creëren, realiseert klanttevredenheid. Die tevredenheid is niet alleen afhankelijk van het feit of de zorg van hoogstaande kwaliteit is – voor de klant is dat een vanzelfsprekendheid – de prijs, en moeite die hij ervoor moet doen, maar ook of er aan de immateriële behoeften is voldaan: betrouwbaarheid, geloofwaardigheid, veiligheid, hoffelijkheid, responsiviteit, competentie, begrijpen van de klant, toegankelijkheid, communicatie en tastbaarheden. Uit onderzoek van E.J. Bel  (Kloteklanten; de klanten als noodzakelijk kwaad? Wolters Kluwer, 2007) is gebleken dat bedrijven denken dat klanten weglopen om andere redenen dan de klant zelf. Daar waar bedrijven kwaliteit (20%) en prijs (45%) noemen, geven klanten de service (75%) als reden aan.
Marketing is een concept, een visie, waarin het klantdenken in de hele onderneming centraal staat. Essentieel is dat de waarde waar de onderneming voor staat, de belofte die ze extern doet, ook intern waarmaakt.  In een theoretisch kader maakte Robbert Huijsman de marketingcyclus inzichtelijk aan de hand van het ServQual-model. In dit Amerikaans model wordt kwaliteit van dienstverlening gedefinieerd als het verschil tussen verwachtingen en perceptie.  Het model constateert vijf ‘gaps’:

• Beleid is niet op consumentenverwachtingen gericht
• Verkeerde vertaalslag kwaliteitsbeleid naar regels door management
• Verkeerde vertaalslag regels naar werkzaamheden voor de medewerkers
• Externe communicatie sluit niet aan bij dienstverlening
• Verschillen tussen de door de consument verwachte dienst en de ervaren dienst

De vijf krachten van Porter
Jan Kreeft besprak het vijfkrachtenmodel van Porter, een model dat weergeeft welke krachten – concurrentie en andere marktspelers - bestaan of tot ontwikkeling komen en daarmee de groei en winstgevendheid van een bedrijfstak beïnvloeden.  Het is een marketinginstrument om het winstpotentieel te bepalen. De vijf krachten zijn:

• De macht van leveranciers, zoals huisartsen, andere verwijzers in de keten (bedreiging door verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit)
• De macht van afnemers, zoals zorgverzekeraars, ketenpartners (bedreiging door het onder druk zetten van de prijs door concurrenten tegen elkaar uit te spelen)
• De (be)dreiging van toetreders, zelfstandige behandelcentra, landelijke nichespelers, buitenlandse toetreders (nieuwkomers in een bedrijfstak streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit)
• De bedreiging van substituut-producten, gezondheidscentra, bedrijvenpoli (substituten kunnen de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak verlagen of verhogen)
• De interne concurrentie (wanneer de interne concurrentie hoog wordt, wordt de winstgevendheid laag en kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwkomers).

Als voorbeeld van interne concurrentie noemde Kreeft de ziekenhuizen in regio’s, zoals Rotterdam en Amsterdam, waar er een teveel aan bedden is. ‘Eigenlijk zouden er ziekenhuizen moeten verdwijnen, maar niemand wil dicht.  In plaats van op een krampachtige manier de bedbezetting te verhogen, zou men met elkaar in gesprek moeten gaan over differentiatie. De een zou sterk kunnen zetten op dit en de ander op dat: de markt zo verdelen dat ze allen een goedbelegde  boterham verdienen.’  Zorgondernemers moeten leren elkaar te beconcurreren op toegevoegde waarde, is zijn devies. 

Toegevoegde waarde
PsyQ en Thomashuizen zijn nieuwe spelers op de zorgmarkt met een nieuw concept. De eerstgenoemde is een tweedelijns ggz-organisatie, met vestigingen in het hele land, die negen behandelprogramma’s biedt voor de meest voorkomende psychische klachten. PsyQ is het eerste merk in de geestelijke gezondheidszorg, en baseert zich op Porters idee van ‘value based competition’. Marten Vente, directeur van PsyQ: ‘Het probleem in de zorg is dat het gaat om diensten en dat kwaliteit en prijs ervan moeilijk te beoordelen zijn door de klant. Anders dan producten zijn diensten immers niet tastbaar, zijn ze heterogeen en vergankelijk, en vinden productie en consumptie simultaan plaats. Daarmee kun je je in de sector niet onderscheiden. De toegevoegde waarde zit vooral in de beleving van de klant.’ De toegevoegde waarde wordt continu getoetst op vier K’s: klachtenreductie, kwaliteit van leven, klanttevredenheid en kosten.
Uit onvrede met het reguliere zorgaanbod bedacht Hans van Putten, directeur van De Drie Notenboomen,  een franchiseformule: particuliere huizen waar zes tot acht verstandelijk gehandicapten wonen, die verzorgd worden door twee ondernemers die in hetzelfde pand wonen en zoveel mogelijk een gezinssituatie nabootsen met veel warmte en aandacht. In 2003 openden de eerste Thomashuizen, vernoemd naar de meervoudig gehandicapte zoon van Van Putten, inmiddels overleden. In 2010 moeten er honderd Thomashuizen zijn. De cliënten betalen de kosten van hun persoonsgebonden budget en hun uitkering. Van de omzet die elk Thomashuis maakt, gaat drieënhalf procent naar De Drie Notenboomen. Daarvan wordt de administratie gedaan, worden kwaliteitscontroles verricht door een onafhankelijk bedrijf, en wordt hulp geboden bij eventuele problemen.  De simpele formule heeft De Drie Notenboomen inmiddels ook toegepast op andere sectoren in de zorg, zoals Zuster Floor , een alternatief voor de verpleeghuiszorg.  Van Putten: ‘Marketing is kijken door de ogen van de klant.’

Sprekers
Prof.dr. Robbert Huijsman is partner bij Zorg Consult Nederland en hoogleraar integraal zorgmanagement bij het Instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam
Jan Kreeft is commercieel directeur van ISS Hospital Services Cure & Care
Marten Vente is directeur van PsyQ Nederland
Hans van Putten is directeur van De Drie Notenboomen

 

Bijeenkomst 4

Aantrekken van investeerders in de zorg
In de vierde en laatste sessie van de ZM Masterclass in kasteel Montfoort stond het aantrekken van investeerders in de zorg centraal. Vier sprekers gaven antwoord op vragen als: wat zijn de voor- en nadelen van het aantrekken van investeerders in de zorg, waar liggen de risico’s, de succes- en faalfactoren in het transactieproces, en welke soorten investeerders zijn er.
Zorginstellingen moeten concurreren op kwaliteit en prijs en gaan zich daarom meer als commerciële marktpartijen gedragen. Door de liberalisering van de zorg en de economische crisis lijkt de zorg zich versneld te bewegen in de richting van een gewone bedrijfstak, stelt Monique van Dijen, met de kenmerken van een bedrijf:

• Belang van onderscheidend vermogen van de instelling neemt toe wil de omzet behouden blijven
• Nieuwe toetreders en samenwerkingsvormen leggen de meetlat hoger
• Publiek-private samenwerkingsconstructies waarin risico’s door verschillende partijen worden gedekt
• Prijsbeheersing en zo goed mogelijk positioneren voor nieuwe economische en maatschappelijke balans
• Reflexbenadering compenseren met businessontwikkeling en innovatie
• van onrendabele producten en klanten
• De rol van klantwaarde, groei en prestatiebeloning wordt nadrukkelijk een issue
• Zwakke partijen verlaten de markt
• Focus op financieel en treasury management
• Hogere eisen aan vermogenspositie, financiële weerstand en rendementspercentages in relatie tot hogere    risicoprofielen

Risicomanagement neemt toe in belang.
Dit geeft zorginstellingen reden om serieus na te denken over de vraag of zij in zee moeten gaan met private investeerders, een optie die enkele jaren geleden nog als ‘niet zo relevant’ van tafel werd geschoven. We kennen voorbeelden zoals het Slotervaartziekenhuis en de IJsselmeerziekenhuizen, die private investeerders als laatste strohalm hebben aangegrepen om een faillissement te voorkomen.  Andere instellingen wilden hun riskante schuldposities verbeteren met eigen vermogen, of investeringsruimte voor zorg creëren, het vastgoed van de balans afhalen, of hun relatieve concurrentiepositie verbeteren. 
Tegelijkertijd zien we dat investeerders zich niet laten afschrikken door de kredietcrisis, dit in tegenstelling tot de banken, aldus Van Dijen. Want, zo zeggen zij:
De zorg is niet conjunctuurgevoelig
Vraag naar zorg is oneindig
Zorgproduct creëert veel toegevoegde waarde.
Naast banken zijn investeerders in de zorg: zorgverzekeraars (Vlietlandziekenhuis), zorgondernemers (IJsselmeerziekenhuizen, Sint Jans Gasthuis), artsen en medewerkers (Vlietlandziekenhuis en Scheperziekenhuis) en investeringsmaatschappijen (Ons Ziekenhuis), verzekeraars en pensioenfondsen (Waterland Private Equity Investments) en vastgoedondernemers en projectontwikkelaars (Merami Holding -  Slotervaartziekenhuis).

If Disney ran your hospital
Joost Grootenhuis van ontwikkelaar en belegger TCN Cares is betrokken bij onder andere het Healthpark in Utrecht en Zwolle. Naast de redenen die deze tweede spreker noemde om in zorgvastgoed te investeren, noemde hij de risico’s: veranderende wet- en regelgeving, ontbreken van ondernemerschap, transparantie, trage besluitvorming, weerstand bij de gevestigde orde, fusies of faillissement, eigenvermogenspositie, en incompetente bestuurders.
‘Onze filosofie is dat het bij zorgvastgoed niet om de stenen gaat, maar om de mensen die je daarin moet huisvesten’, vertelde Grootenhuis. Hij refereerde aan het boek ‘If Disney ran your hospital’, waarin schrijver F. Lee beschrijft wat de principes van Disney kunnen betekenen voor de gezondheidszorg en het belangrijkste thema van de Disneyparken: veiligheid. Wat een patiënt onthoudt van zijn bezoek aan een ziekenhuis is niet op de eerste plaats vastgoed, behandeling en rekening (30 procent),  maar gastvrijheid (70 procent). ‘Het definiëren van je product wordt dan ook volgens ons een belangrijk issue’, aldus Grootenhuis. TCN Cares vertaalt dat in twee producten: Product Health Parks, zoals een zorgpassage, een zorgboulevard, een zorgboulevard – voorbeelden daarvan Sint Antonius Nijmegen, Health Park Utrecht en Health Park Zwolle – en Senior Living.

Praktijkcasus HSK Groep
De HSK Groep is een ggz-instelling die sinds 1991 bestaat en 27 locaties in Nederland kent. Ze is gespecialiseerd in diagnostiek en behandeling psychische problematiek bij volwassenen en kinderen. Tot 2004 richtte men zich volledig op het private segment; verzekeraars, werkgevers en arbodiensten waren de opdrachtgevers. Vanaf 2004 richt HSK Groep zich eveneens op het publieke segment. Eind 2004 wilde het bestuur en toezichthouder naar een andere financiële structuur. Redenen daarvoor waren: een groot aantal aandeelhouders was niet echt meer betrokken bij HSK Groep, er was behoefte aan nieuw kapitaal om groei in de toekomst te realiseren en benodigde investeringen te kunnen doen, en men zocht een partij die ambitie had om andere zorgondernemingen aan zich te binden. HSK Groep kwam in contact met een investeerder. 

De ervaringen met het transactieproces:

• HSK Groep was voor Greenfield Capital Partners eerste zorgonderneming
• Externe adviseur voor begeleiding van het proces
• Due diligence-fase vraagt enorm veel energie en tijd van hoger management en stafafdelingen
• Organisatie wordt volledig doorgelicht op potentiële risico’s,  resulterend in een due diligence-rapport
• Raad van Commissarissen adviseert proactief bestuur over de diverse belangen van stakeholders en financieringsstructuur
• Ondernemingsraad wordt nauw betrokken bij proces
• Informatiebijeenkomsten voor personeel en briefings voor management.

De effecten na de transactie: afgevaardigde investeerder treedt toe tot Raad van Commissarissen, de zorgmarkt is een complexe en onvoorspelbare markt waarmee het lastig omgaan is voor een investeerder, de investeringspartij heeft voor nieuwe dynamiek en een frisse blik gezorgd, de financial control en managementinformatie is sterk verbeterd, er is een autonome groei van 50 procent  in afgelopen jaren, en de kwaliteit en klanttevredenheid is onveranderd hoog en staat niet onder druk . Tot slot had Van Doorn een aantal adviezen:

• Kies een investeerder die de zorgmarkt begrijpt
• Haal expertise in huis
• Houd rekening met een ander regime
• Overweeg ook andere kapitaalbronnen
• Creëer gemeenschappelijke belangen
• Betrek medewerkers er tijdig bij
• Wees voorbereid

Praktijkcasus Gezondheidspark Dordrecht
Leo Schoots van het Albert Schweitzerziekenhuis schetste in vogelvlucht de ontwikkeling van het  gezondheidspark in Dordwijk in Dordrecht. Er die stad wordt een gezondheidspark ontwikkeld met een ziekenhuisuitbreiding en zorggerelateerde voorzieningen, sportvoorzieningen, onderwijs, kantoren, woningen, winkels en horeca en parkeerruimte.  Bij dit project werken drie partijen samen: gemeente Dordrecht, Multi Vastgoed en het Albert Schweitzerziekenhuis. Het ziekenhuis breidt uit met een nieuwe spoedeisende hulp en observatorium, apotheek, een afdeling radiologie, revalidatie en polikliniek voor chirurgie, interne geneeskunde en orthopedie, kantoren, een opleidingscentrum en een restaurant. Daarnaast vestigen zich op het terrein van het ziekenhuis zorgpartners: GGD, zorgopleidingen, radiotherapie van het Erasmus MC, een huisartsenpost, een zorghotel, kraamhotel,  een verpleeghuis en piketkamers, en een bloedbank.  De gemeente realiseert er een sportboulevard, de infrastructuur en is verantwoordelijk voor de grondexploitatie, de projectontwikkelaar realiseert commerciële functies, woningen en parkeren.  Synergie is de basis van het concept. Achterliggende gedachte bij het gezondheidspark zijn de vier thema’s: zorg (gezond worden), geestkracht (gezond denken), sport (gezond blijven) en wellness (gezond voelen). Het ziekenhuis heeft een eigen Vastgoed BV, die eigenaar wordt, het onderhoud verzorgt en verhuurt aan het ziekenhuis. Het ziekenhuis is nog 100 procent aandeelhouder.

Sprekers
Dr. M.E.M. (Monique) van Dijen is partner bij Ernst & Young  Health Advisory Services en toezichthouder Groene Hart Ziekenhuis.
J. (Joost) Grootenhuis is projectontwikkelaar bij TCN Cares.
Drs. E.G. (Ed) van Doorn is algemeen directeur van de HSK Groep.
Drs. L.L. (Leo) Schoots is algemeen bestuurder ad interim. van het Albert Schweitzerziekenhuis in Dordrecht