You are here
ZM/AKD Najaarsdebat 2008
Naar professional trust: van toezien naar vooruitzien‘Voorkom een crisis; de strategische omslag voorbereid' was het thema van het vierde ZM/AKD debat. Niet verwonderlijk, want in een liberaliserende, snel veranderende zorgmarkt is het niet moeilijk om in bestuurlijk zwaar weer te geraken. Hoe kies je de beste strategische koers voor de instelling en hoe haal je als raad van bestuur en raad van toezicht het beste uit elkaar?
Drie inleidingen, een case en een paneldiscussie probeerden antwoorden te geven op bovenstaande vragen tijdens het ZM/AKD Najaarsdebat, dat zoals gebruikelijk werd gehouden in de Nieuwe of Littéraire Sociëteit De Witte in Den Haag.
Monique van Dijen schetste in haar inleiding nog eens de achtergrond waartegen het debat plaatsvond: de internationale en nationale ontwikkelingen op de zorgmarkt en de effecten hiervan op de strategiebepaling en -uitvoering van zorginstellingen. Internationaal wijst zij onder meer op groeiende markten, stijgende kosten, nieuwe technologieën, nieuwe wereldverhoudingen, medisch toerisme en disease management. Dichter bij huis zijn er de sterk bewegende marktpartijen (patiënten, zorgverzekeraars en leveranciers) en toenemende commercialisering van en binnen zorginstellingen (hoe beoordeel je als bestuurder het businessplan van een maatschap?).
Klik hier voor het fotoverslag.
Nieuw leiderschap
Bestuurders zien zich geconfronteerd met een snelle toename van het aantal te verwerken veranderingen, een toenemende complexiteit van het systeem gepaard met grotere risico's. Compleet nieuwe vraagstukken vergen een andere managementstijl en leiderschap van primair de bestuurder. Velen redden het niet, omdat zij nalaten om echte keuzes te maken of niet de juiste koers kunnen kiezen. Een andere valkuil is de mogelijkheid tot groei: past groeien wel bij het gewenste profiel? Leidraad bij de strategiebepaling, zo stelt Van Dijen, is de vraag wie je wilt zijn in de ogen van de klant . Ken je macht en doe wat je hebt beloofd, is haar devies. Heb oog voor de bestuurlijke agenda (prioritering!), pas gedrag en cultuur aan (experimenteer, vernieuw én ruim op), neem consistente besluiten op bepalende momenten en vergeet bovendien niet de risico's te managen. Uiteindelijk gaan we naar een situatie van professional trust, waarbij toezien primair verandert in vooruitzien, met het accent op vooruitkijken naast terugkijken. De basis voor professional trust is vertrouwen. Beschaam dit nooit!
Spanning
Martin Boekholdt spreekt in de care-sector liever over ‘spanning' dan over ‘crisis'. In de instellingen voor langdurige zorg bestaat al een inherente spanning tussen de maatschappelijke functie, de eigen identiteit en de omgang met de professionals, zo stelt hij. De kern van het besturen zowel uit het creëren als het beheersen van spanningen om tot ontwikkeling te komen. Hiervoor moet er genoeg spanning in de organisatie aanwezig zijn zonder in een crisis te belanden.
De strategie van deze organisaties is vaak gericht op een adequate bijdrage aan de maatschappelijke functie en op continuïteit, in wisselwerking met een context. De eerste context is de uitvoeringsorganisatie van de AWBZ en de WMO. Hierin is een systematiek gekomen die wordt gekarakteriseerd door het contracteren en aanbesteden van zorg: het werken met concessies. Dit is een gesloten context en de continuïteit van de organisatie bestaat uit het aanpassen aan de uitvoeringsorganisatie en de systematiek van de concessies. Er is ook nog een open context denkbaar, aldus Boekholdt. De continuïteit van de organisatie ligt in deze context meer in de beïnvloeding. Momenteel wordt de uitvoeringsorganisatie (gesloten context) steeds dwingender rondom de concessies. De risico's worden groter en het private karakter en het beeld van eigenheid van de organisaties komen onder druk te staan door de systematiek. De spanningen lopen derhalve op en kunnen een bron van crisis zijn wanneer de concessies worden misgelopen. Tegelijkertijd zijn er in de open context allerlei kansen en keuzes.
Het strategisch landschap is in de care-sector nogal vlak. Qua strategisch ondernemerschap steekt bijna niemand er bovenuit, vooral door de vereiste aanpassing in de systematiek van de uitvoeringsorganisatie. Bijna niemand maakt werkelijke keuzes, hetgeen uniformiteit in de hand werkt. Verpleging, verzorging en thuiszorg; nagenoeg alle instellingen willen hetzelfde. Waarom zou je je niet richten op specifieke segmenten, zo vroeg Boekholdt zich af.
Van exploiteren naar transformeren
Boekholdt maakt hierbij onderscheid tussen exploiteren, exploireren en zelfs transformeren. Organisaties die exploiteren nutten het huidige voordeel uit met de bestaande middelen: ze doen meer van hetzelfde of beperken hun verlies. Zo blijven ze overeind in de gesloten context (strategisch management). Dit gebeurt op het moment het meest frequent. Instellingen die exploreren in hun strategisch handelen en gedrag zien kansen in de open context Zij voegen waarde toe. Innovatie is hier het leidende thema (strategisch ondernemerschap).
Sommige organisaties lukt het zelfs te transformeren: ze maken een omslag van het leven in de uitvoeringsorganisatie naar de open markt. Ze bepalen een andere strategische agenda voor de eigen organisatie en soms ook op het niveau van de sector (strategisch ondernemerschap met een extra dimensie).
Casus Florence, Zorg met respect, een fusieorganisatie in Den Haag en omstreken
Voorzitter raad van bestuur Guus van Weelden:
"In januari 2007 miste Florence een van de drie aanbestedingen voor de WMO. In maart bleek bij de aanbesteding van de AWBZ voor de thuiszorg dat we 10% van de AWBZ van het jaar ervoor niet zou krijgen. Het was voor het eerst dat het zorgkantoor aan een aanbestedingsprocedure deelnam. Omdat Florence het niet eens was met de wijze waarop het zorgkantoor de aanbesteding verdeelde, besloten we tot een kort geding. Dat verloren we. Er was ook nog eens sprake van klantengroei en zonder een klantenstop door te voeren zou er nog 5,7 miljoen euro extra uit de AWBZ-kas nodig zijn. Het was nog maar de vraag of er bij de herschikking in oktober opnieuw geld toegewezen zou worden. De afweging was een klantenstop of doorgaan. We namen het risico en gingen door. Uiteindelijk kregen we in oktober het extra bedrag, maar het was al met al een vreselijk spannende tijd"
Voorzitter raad van toezicht José Hilgersom:
"We hebben een heel open relatie met de raad van bestuur en we werden meteen ingelicht over de misgelopen AWBZ-gelden voor de thuiszorg. Je vraagt dan eerst kritisch door over het hoe en waarom van het misgelopen bedrag. Je bent klankbord, maar tegelijkertijd ook verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie in de toekomst. We maakten de afweging of een kort geding tegen een belangrijke financier wel verstandig is. We keken naar de gevolgen voor de relatie met het zorgkantoor. Je vraagt je af wat de financiële risico's zijn en hoe die te minimaliseren. Een klantenstop is een heel zware maatregel die het imago in het algemeen en bij de klanten schaadt. Wel risico's nemen is ook een heel zwaar besluit. Wij schatten in dat het geld er later in het jaar nog wel zou komen, al hebben we binnen de bedrijfsvoering de kosten wel zo laag mogelijk gehouden.
Een open relatie met de raad van bestuur is heel belangrijk in dit soort situaties. Je moet altijd op de bestuurder blijven vertrouwen, tenzij er signalen zijn dat de bestuurder onvolledige informatie heeft afgegeven."
Zelfevaluatie raad van toezicht
Hester Albicher nam als uitgangspunt voor haar inleiding dat de raad van toezicht een cruciale rol kan spelen bij het nemen van strategische beslissingen, zoals de intentie tot samenwerking met een andere instelling. Hiertoe moet de raad van toezicht wel goed zijn uitgerust. In rustiger tijden kan de raad gezamenlijk bekijken of men naar behoren functioneert. Dit kan op basis van een jaarlijkse zelfevaluatie, al dan niet via een normenformulier. Hiertoe stelt men eerst gezamenlijk de normen vast op basis waarvan de raad zou moeten functioneren. Deze betreffen o.a. een evenwichtige samenstelling, de vergaderfrequentie, de minimale aanwezigheid, voorbereiding en de besluitvorming.
Nadat de normen zijn vastgesteld, kan de evaluatie zelf plaatsvinden aan de hand van het evaluatieformulier. Weet men wat men van elkaar mag verwachten, dan is de basis gelegd voor een optimaal functioneren van de raad van toezicht op het moment dat de zorginstelling voor een belangrijke beslissing staat.
Het bestuur besluit
Albicher schetste vier mogelijke samenwerkingsvormen, alle met voor- en nadelen.
Eerst zal men moeten onderzoeken wat men uiteindelijk met de fusie wil bereiken: het bedienen van een groter zorggebied, het binnenhalen van bepaalde specialistische kennis, is het een middel tot overleven? Al in deze fase moet de raad van toezicht betrokken worden, want zij heeft tevens de rol van actief adviseur. Vervolgens stellen raad van bestuur en raad van toezicht gezamenlijk vast welke de meest geschikte weg is om tot een fusie te komen. De raad van toezicht moet ook betrokken worden bij de inrichting van een nieuwe raad van toezicht. Tenslotte is het raadzaam dat de raad van toezicht in een soms jarenlang proces naar een juridische fusie regelmatig evalueert of het proces nog steeds naar wens verloopt. Overigens nemen uitsluitend de besturen van beide instellingen uiteindelijk de besluiten.
Auteur:
Drs. Stieneke Hulshof is werkzaam als journalist en onafhankelijk (marketing)communicatieadviseur.
Inloggen
Winkelmandje
Uw mandje is momenteel leeg.
