Bestuurlijke cultuur

Tientallen jaren heeft de overheid de zorgsector behandeld als een uitvoeringsorganisatie. Met behulp van landelijke planning en budgettering waren zorginstellingen de facto genationaliseerd. Onder dergelijke omstandigheden werd je een goede bestuurder door de spelregels van het overheidsapparaat te omarmen. Zo groeide door de jaren heen in de sector een bestuurlijke cultuur met sterk ambtelijke kenmerken. Aad de Roo, hoogleraar Strategisch management in de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg, over bestuurlijke cultuur.

Tientallen jaren heeft de overheid de zorgsector behandeld als een uitvoeringsorganisatie. Met behulp van landelijke planning en budgettering waren zorginstellingen de facto genationaliseerd. Onder dergelijke omstandigheden werd je een goede bestuurder door de spelregels van het overheidsapparaat te omarmen. Zo groeide door de jaren heen in de sector een bestuurlijke cultuur met sterk ambtelijke kenmerken. Met de komst van marktwerking in de zorg startte logischerwijs ook een zoektocht naar het daarbij passende handelingsrepertoire voor de zorgondernemer. Sommige bestuurders meenden dat ze daarvoor niet ver hoefden te zoeken. Zij interpreteerden de komst van marktwerking als een opdracht om voortaan te werken volgens de bestuurlijke routines van het bedrijfsleven. Dus kochten ze een gangbaar bedrijfskundig handboek of volgden een MBA-opleiding en vonden daar de door hen gezochte nieuwe denkwijzen en gedragslijnen. Of toch niet. De bedrijfskunde heeft zich zo’n honderd jaar lang bezonnen op de opgaven van industriële productiebedrijven. Daarom kan ze de leiding van die organisaties denkkaders bieden die door de jaren heen hun waarde hebben bewezen. Ze kent beproefde bestuurlijke routines voor het inrichten van productieprocessen, het overeind blijven in afzetmarkten, het borgen van een gezonde financiële exploitatie en zo meer. Maar in de zorg kom je daar niet ver mee omdat de sector weinig industriële productiekenmerken heeft. In zorgorganisaties draait het vooral om professionele dienstverlening. En op dat vlak heeft de bedrijfskunde aanzienlijk minder te bieden.

Na de Tweede Wereldoorlog is de zakelijke dienstverlening in de Westerse wereld tot bloei gekomen. Dat heeft zich vertaald in een bijpassende stroom literatuur over ondernemersgedrag in dienstverlenende
organisaties, met als hoofdboodschap dat de sleutel tot succes ligt in het optimaliseren van de interactie met de klant. De bedrijfskunde wijst hier de weg naar zaken als klantgerichtheid en “customer intimacy”, termen die ook in de zorg snel populair zijn geworden Maar wie achter deze termen kijkt ontdekt dat de klantrelatie hier gewoon als een verhandelbaar bedrijfsresultaat wordt gezien. Als het in de exploitatie goed uitkomt wordt een klantenbestand zonder aarzelen verkocht. Want in de zakelijke dienstverlening is de relatie van medewerkers met klanten geen doel in zichzelf, maar een middel tot financieel gewin.
Bestuurders in de zorgsector zijn niet echt geholpen met deze manier van denken. Dat komt omdat de zorgvraag zich op een essentieel punt onderscheidt van de vraag naar zakelijke dienstverlening. Zorgvragers verlangen dat dienstverleners een belangeloze relatie met hen aangaan, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. Zorgvragers zoeken zo’n symbiotische relatie omdat ze beseffen dat zorg neerkomt op gemeenschappelijk optrekken naar een beoogd resultaat. Dit bijzondere karakter van dienstverlening is kenmerkend voor professionele organisaties, in de zorg maar ook daarbuiten. Zo wordt van universitaire docenten verwacht dat ze een daadwerkelijke relatie met hun studenten aangaan.

Op het moment dat studeren als zakelijke dienstverlening wordt opgevat valt de symbiose weg en verwordt de universiteit tot een onderwijsfabriek. In de zorg ligt die verwording ook op de loer. Zorgbestuurders die spreken over klanten – of nog treuriger: zorgconsumenten – negeren impliciet het verlangen van zorgvragers naar een symbiotische relatie. Als ze het unieke karakter van de zorg recht willen doen moeten ze dus niet te rade gaan bij auteurs over zakelijke dienstverlening. Zij kunnen beter terecht bij de inzichten die Mathieu Weggeman in een reeks van publicaties heeft ontwikkeld over het managen van professionals. Maar terwijl zijn opvattingen in Nederland veel weerklank hebben zijn ze nog nauwelijks doorgedrongen tot het internationaal bedrijfskundige denken. Dat komt omdat het management van professionals een netwerkrelatie tussen bestuurders en medewerkers veronderstelt waarmee het hiërarchisch denken in de bedrijfskunde niet uit de voeten kan.

Tot slot is er nog een heel andere reden voor zorgbestuurders om kritisch met het gangbare bedrijfskundige handelingsrepertoire om te gaan. Het wordt steeds duidelijker dat de belofte van een marktgestuurde
zorgsector niet zal worden ingelost. In de praktijk tekent zich een gemengd sturingsconcept af, waarbij marktwerking en centrale planning als ordeningsprincipes naast elkaar bestaan.
De discussie gaat al lang niet meer over het uitrollen van marktwerking,
maar over de vraag tot hoever die wordt uitgerold. Dat vraagt om een op de sector toegesneden bestuurlijke cultuur, die bestuurskundige en bedrijfskundige routines op zinvolle wijze met elkaar combineert. Maar helaas, er is geen managementgoeroe te vinden die vertelt hoe dat moet. Managementboeken en cursussen blijven hier ook in gebreke, zodat bestuurders in feite op zichzelf zijn teruggeworpen.
Daarom is het goed dat er directiegroepen in de zorg zijn, naast andere informele verbanden, waarin collegiaal gezocht wordt naar toereikende bestuurlijke routines. En daarom is het jammer dat brancheverenigingen die groepen niet veel nadrukkelijker steunen in hun zoektocht naar een eigentijdse bestuurlijke cultuur.

Aad de Roo, hoogleraar Strategisch management in de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg

Reactie (0)